Мотивация повышения квалификации
Качество образования и его эффективность — одна из актуальных проблем отечественной педагогики. Предлагаются разные варианты ее решения, но все исследователи согласны в одном: ведущую роль в обеспечении эффективности воспитательно-образовательного процесса играет педагог, его профессионализм. Профессиональное мастерство педагога характеризуется уровнем профессиональных умений и навыков в ходе решения образовательных задач, направленных на формирование личностных качеств воспитанников. Повышение квалификации педагогов должно обеспечивать оказание реальной, действенной помощи, характеризоваться конкретностью поставленных целей и задач, учётом особенностей и возможностей конкретных педагогов, созданию условий для осуществления тесной связи теории и практики.
В качестве теоретико-методологической основы повышения квалификации педагогов может выступать личностно-деятельностный подход. Личностно-деятельностный подход в своём личностном компоненте предполагает, как отмечает И.А.Зимняя, что в центре целенаправленного воздействия находится сам педагог – его мотивы, цели. Деятельностный компонент предполагает усвоение информации, овладение умениями в процессе собственной активности, решение задач в ходе коллективной деятельности.
Организованный в соответствии с принципами личностно-деятельностного подхода процесс повышения квалификации максимально активизирует внутренний мир педагога, его личностный опыт, возбуждает мотивы и включает в деятельность, творческий поиск, выработку личностной позиции в ходе методического мероприятия.
Повышение уровня мастерства педагогов — приоритетное направление деятельности муниципальной методической службы. Возможно использование различных форм повышения квалификации, таких как мастер-класс, профессиональный конкурс, постоянно действующий семинар, методическая оперативка и др. Особое место в процессе повышения квалификации педагогов занимают организационные формы и методы работы, направленные на отработку практических действий по изученной теме и включающей ряд последовательных и взаимосвязанных этапов, отражающих логику развития умений (мотивирование, развитие и контроль).
Каждый этап решает определённые задачи, имеет целевые установки, а также принципы отбора и содержания, отражающие соответствующие формы организации деятельности.
Предлагаем несколько вариантов нетрадиционных форм и методов работы с педагогами, которые помогают максимально активизировать участников для достижения поставленной цели, требуют от участников осознанного включения в процесс выполнения практического задания, аккумуляции теоретических знаний и практического опыта работы, выбора способов взаимодействия.
Общая схема организации проводимого мероприятия в рамках процесса повышения квалификации педагогов может быть представлена следующими структурными компонентами:
- создание познавательной мотивации; - организация деятельности в соответствии с принципами развивающего обучения; - контроль и диагностика процесса и результатов деятельности, самооценка.
Создание познавательной мотивации на совместное творчество предполагает подбор организационных форм, позволяющих создать единое информационное поле, снимает тревожность и напряжение. Очень удачно, если выбранная форма позволит одновременно разделить педагогов на подгруппы по самому разному признаку
Эффективной формой, на наш взгляд, является проведение выставки ярмарки методических идей.
Грамотно подготовленная и проведённая, она стимулирует педагогов к творчеству и самообразованию.
Поэтому основной результат выставки – ярмарки - заметный профессионально-личностный рост воспитателей. Благодаря этой форме
работы с педагогами создаются условия для публичного представления лучших образцов их профессиональной деятельности, появления новых идей, установления и расширения деловых и творческих контактов с коллегами.
Существует интересный опыт проведения городской выставки-ярмарки методических идей педагогов ДОУ.
Проведению выставки-ярмарки предшествовала большая организационная деятельность. Не секрет, что педагоги испытывают затруднения в систематизации, описании и представлении своего опыта работы. Еще В.А. Сухомлинский отмечал, что «сильным, опытным становится педагог, который умеет анализировать свой труд». Проанализировать и описать опыт своей работы не просто. Надо определить, в каком жанре он будет представлен, сформулировать тему, цели, задачи, правильно оформить материал.
Самообразование - одна из форм повышения профессионального мастерства педагога.
Сегодня общество испытывает самые глубокие и стремительные перемены за всю свою историю. На смену прежнему стилю жизни, когда одного образования хватало на всю жизнь, приходит новый жизненный стандарт: "ОБРАЗОВАНИЕ ДЛЯ ВСЕХ, ОБРАЗОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ВСЮ ЖИЗНЬ:".
Обладающий высокой степенью профессиональной компетентности, педагог должен постоянно совершенствовать свои знания и умения, заниматься самообразованием, обладать многогранностью интересов.
Особенно актуальной проблема самообразования педагогов стала в условиях информационного общества, где доступ к информации, умение работать с ней являются ключевыми. Информационное общество характеризуется как общество знания, где особую роль играет процесс трансформации информации в знание. Поэтому современная система образования требует от воспитателя постоянного совершенствования знаний. Знания можно получать разными способами. На сегодняшний день педагогам предлагается огромный спектр услуг повышения квалификации: в учебных заведениях - очное обучение, очно-заочное обучение, заочное обучение, на курсах повышения квалификации, семинары и т.д.
Но, не для кого не секрет, что большинство новых знаний и технологий утрачивает свою актуальность в среднем уже через пять лет. Проанализировав ситуацию повышения квалификации, я, как заместитель руководителя по ВМР пришла к выводу, что наиболее эффективный способ повышения педагогического мастерства педагогов - это самообразование. Постоянное самообразование - вот тот определяющий актив жизни современного человека, который поможет не "отстать от поезда современности". Предварительно изучив инновационные методы методической работы по самообразованию, я попыталась их структурировать и применить в работе с педагогами Условия для формирования мотивации профессионального самосовершенствования
Среди мотивов можно выделить следующие: мотивы успеха, преодоления профессиональных затруднений, мотивы, направленные на улучшение материального благополучия, профессионального признания, карьерные мотивы и др.
Условия профессионального роста: самообразовательная работа над рефератом по теме, чтение методической, педагогической и предметной литературы, обзор в Интернете информации по теме, посещение семинаров, конференций, мероприятий коллег, дискуссии, совещания, обмен опытом с коллегами, систематическое прохождение курсов повышения квалификации, проведение открытых занятий для анализа со стороны коллег, изучение информационно-компьютерных технологий, общение с коллегами в МДОУ, городе и в Интернете, участие в конкурсах в Интернете, помещение своих разработок на сайтах в Интернете.
Получение новой информации помогает нашим педагогам решать новые задачи, или с большим успехом справляться со старыми. В нашем дошкольном учреждении педагоги успешно занимаются самообразованием, которое предусматривает расширение и углубление профессионально-методических знаний и умений, совершенствование уровня профессиональной подготовки.
Проблемы непрерывного образования многоаспектны. В широком смысле оно представляет комплексное явление, включающее собственно педагогические, методические, предметные, психологические, физиологические, культурологические, философские, социологические и иные знания. Одним из значимых аспектов является мотивация педагогических и руководящих работников к системному непрерывному повышению квалификации.
Для выяснения мотивации педагогических работников к непрерывному образованию было проведено анкетирование. Разносторонние мотивы были сгруппированы по двум направлениям: профессиональные (внешние, зависящие от социальной среды) и личностные (внутренние, движимые творческой индивидуальностью педагога).
Профессиональные мотивы:
• требования аттестации педагогических и руководящих работников раз в пять лет;
• заинтересованность руководства образовательного учреждения в повышении квалификации сотрудников;
• характер работы – руководство методическим объединением;
• профессиональный рост (знание новых технологий, требований к преподаванию);
• творческая среда в коллективе;
• вызовы времени – появление новых проблем, которые не могут быть решены старыми, привычными способами.
• потребность в рефлексии и осмыслении собственного педагогического опыта;
• потребность в самореализации, участии в творческих проектах на различных уровнях;
• материальная заинтересованность;
• карьерный рост.
Среди данной категории мотивов преобладают потребности в самовыражении (проявлении творческой инициативы) и возможностей интеллектуального развития – 60%; материальную заинтересованность отмечают в основном педагоги, готовящиеся к первичной аттестации –30% карьерный рост мотивирует – 10-15 %.
Таким образом, складывается ситуация, при которой потребность в непрерывном образовании слабо стимулируется возможностями карьерного роста, а после защиты на квалификационную категорию ослабевают и материальные стимулы.
На современном этапе непрерывное профессиональное образование является в большей мере духовной потребностью педагогических и руководящих работников Кировского района.
Непрерывность образования педагогических и руководящих работников необходимо поддерживать путем создания всеобъемлющей системы мотивации на уровне образовательного учреждения и муниципалитета:
• введение гибкой системы поощрения педагогов за результаты труда (особенно инновационной деятельности);
• развитие структуры методических объединений, повышение престижа руководителей методических объединений;
• повышение заинтересованности администрации образовательных учреждений в педагогических кадрах высшей квалификационной категории.
15 способов повысить мотивацию сотрудников
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает качество работы. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения.